В 2025–2026 годах российский рынок труда задаёт руководителям новые стандарты работы с персоналом. Согласно данным hh.ru и SuperJob, в первом квартале 2026 года количество активных вакансий сократилось на 12% относительно пиковых показателей 2022 года, тогда как число резюме увеличилось на 22%. При этом спрос на квалифицированных специалистов сохраняется, и, что ещё важнее, остро стоит задача удержания ценных кадров. Руководители вынуждены выстраивать модель, способную эффективно работать в рамках утверждённого бюджета и поддерживать производительность в условиях оптимизации штатов.
Как сформировать идеальную команду для проекта в 2026 году и почему бизнес возвращается из онлайна в офисы? Об этом и других вопросах рынка труда мы побеседовали с экспертом в сфере консалтинга, партнёром «Яков и Партнёры» и предпринимателем Дмитрием Плотниковым, который уже более 20 лет помогает крупному бизнесу выстраивать успешные рыночные стратегии и развивает собственные проекты.
Возвращение в офисы
— Дмитрий, вы начинали карьеру в эпоху тотального офлайн-присутствия, а сегодня консультируете компании, где команды распределены по всей стране. Тренд на возврат в офисы, который мы наблюдаем в 2025–2026 годах, — это осознанная необходимость или инерция старых управленческих моделей? Существует ли универсальная формула баланса между гибкостью и контролем, позволяющая строить сильные команды без потери корпоративной культуры?
— Считаю, что тенденция к возвращению сотрудников с удалённой работы обратно в офисы — это не инерция прежних моделей, а модификация формата дистанционной работы в целом. Мировой опыт перехода в онлайн на примере сферы образования показал нам, что удалёнки недостаточно для полноценного и эффективного функционирования школ и вузов. То же самое и с бизнесом. Дистанционный формат и одноканальная коммуникация бьёт по системе.
Эксперт обращает внимание на парадокс: Zoom и другие аналогичные инструменты сыграли злую шутку с корпоративной дисциплиной. С одной стороны, внешняя среда заставила всех сотрудников освоить цифровые коммуникации — это стало большим благом. С другой — возникла «имитация работы», мем с рубашкой и домашними шортами стал метафорой снижения ответственности.
Но главный аргумент в пользу офлайна, по словам эксперта, лежит в плоскости групповой динамики. «Если представить совещание 12 человек в Zoom, мы понимаем: ни о чём они не договорятся. Будут говорить один-два активных, остальные отмолчатся. В закрытой комнате, когда ты не можешь “отсидеться”, рождаются настоящие решения», — отметил Плотников.
Сейчас же, по мнению эксперта, можно наблюдать естественную эволюцию формата и графика работы. В доковидный период офисная работа часто приводила к переработкам, выгоранию сотрудников, нарушению баланса между карьерой и личной жизнью. Затем мы стали свидетелями обратной ситуации: пандемия заперла всех дома — и многие продолжили работать так и в постковидный период. А в 2026 году компании наконец приходят к оптимальному балансу в рабочей среде: популярность гибридных графиков, мотивирование сотрудников на работу в офисе, улучшение качества рабочих мест и т.д.
— Если все процессы компании или бизнеса протекают онлайн, в том числе и взаимодействие сотрудников, то первым делом страдает корпоративная культура. Для неё необходимы реальные методы взаимодействия с командой, выработка коллективных привычек и принципов. В ситуации, когда люди не находятся в одном пространстве и не контактируют друг с другом вживую, сделать это гораздо сложнее. В удалённом формате работники лишь периодически подключаются к видеоконференциям, но этого недостаточно. У команды теряется понимание того, частью чего они являются, какую философию несёт их компания или проект.
Как удержать таланты
В 2026 году проблема удержания талантов стоит острее, чем их поиск. Какие механизмы мотивации работают сегодня с высококлассными профессионалами? Что заставляет амбициозного эксперта оставаться в найме, а не уходить в свободное плавание?
— Это непростой вопрос. Мне кажется, никто пока не нашёл на него какого-то правильного ответа. Я могу только про это порассуждать. Старые механики удержания — мотивационные, финансовые — они как будто бы уже не на слуху, не так про них говорят активно между собой кандидаты. Ключевым стало выстраивание уникальной ценности компании для конкретного топ-менеджера или амбициозного эксперта. Специалисты принимают решение о работе в проекте, исходя из личной мотивации в нём и ощущения своей ценности в компании. Это стало более важным, чем ассоциации с конкретным крупным брендом, финансовая мотивация и стремление к богатству, — рассуждает Плотников.
Главным мотиватором, по словам эксперта, сегодня выступает амбициозность проекта. Примеры таких мировых проектов, как Tesla или OpenAI, создали прецедент: таланты готовы терпеть неудобства стартапа, если верят в масштаб идеи.
Однако здесь возникает ловушка для сторонников «свободного плавания». Плотников утверждает, что сегодня крупные платформы выигрывают у одиночек.
— Чтобы реализовать амбицию в разумный горизонт, нужна надёжная, богатая ресурсами платформа. Собственное плавание — это крайняя ограниченность в ресурсах, низкая сила влияния на рынок, долгий период становления и непредсказуемые выходы инвесторов из проекта, — аргументирует эксперт. — Часто это заканчивается продажей долей стратегу и вливанием обратно в большой найм. Какой смысл долго экономить на себе, недополучать доход, чтобы потом прийти в подчинение к тому, кто изначально строил карьеру в этом «бигтехе»?
Как не ошибиться в людях
Какой главный управленческий урок по работе с людьми вы вынесли за последние 5 лет? Существуют ли универсальные «красные флаги» в поведении команды или кандидатов, которые гарантированно сигнализируют о будущих проблемах?
Первый флаг, по наблюдениям Плотникова, — это тотальная некомпетентность под маской эрудиции. «Много историй, когда человек отлично себя подаёт на собеседовании, изображает, что слышит тебя, но по факту некомпетентен. Это сложно “лечится”. Никто не хочет тратить время на выявление его реальных навыков: это риски для проекта. Такого лучше выявлять на старте и расставаться», — предупреждает эксперт.
Второй флаг — отсутствие мотивации, скрытое за формальным «да». Когда человек не разделяет цели, на которые его нанимают, но имитирует лояльность. «Если человек говорит “да, я разделяю твои цели”, а думает “мне главное детей кормить”, рано или поздно это сыграет злую шутку. Без искренней заинтересованности, даже будучи компетентным, он не приведёт к результату», — отмечает Плотников.
Третий флаг — отсутствие «химии» с руководителем или командой. Это самый тонкий, но самый разрушительный фактор. «Если взаимодействие неприятно сторонам, то это мина замедленного действия. Любой человек будет пытаться избавиться от неприятных социальных контактов. А сделать что-то вместе без сплочённости и открытости невозможно», — подчёркивает Плотников.
При этом он уточняет: «химия» — это не обязательно дружба. Это либо симбиоз, когда стороны дополняют слабые стороны друг друга, либо сонаправленность, когда совместное усилие даёт кратный рост. Но если энергетической совместимости нет, команда будет слабеть вне зависимости от формальных KPI.
О карьерном пути в консалтинге
Начало профессионального пути Плотникова было связано с операционным управлением и развитием розничных сетей. В 2000 году он возглавил частную компанию, где с нуля запустил розничный бизнес, открыв более 20 офисов продаж. С 2002 по 2005 год, занимая позицию директора по маркетингу в российском представительстве Fujifilm, он провёл масштабные рекламные кампании и увеличил сеть фирменных магазинов с 550 до 870 точек, что позволило компании укрепить позиции на рынке.
Ключевым этапом в формировании стратегического мышления стал переезд в США. Получив степень MBA в Hult International Business School в 2006 году и пройдя стажировку в аналитической компании Eurasia Group, Плотников присоединился к McKinsey & Company. В 2012 году Плотников выступил сооснователем консалтинговой компании Moscow Consulting Group (MCG). Параллельно он развивал предпринимательские проекты, включая образовательную платформу «Умназия», которая в 2020 году была признана одним из самых инновационных проектов в России и СНГ.
С 2019 года Плотников занимал пост старшего партнёра в Strategy Partners, где сформировал новую команду и провёл преобразования, позволившие компании к 2021 году занять первое место в рейтинге RAEX. В 2022 году он перешёл на сторону заказчика, заняв должность директора по стратегии и инвестициям в «Газпром-Медиа Холдинг», а в 2025 году вошёл в совет директоров транспортной группы компаний «Дело»: этот пост эксперт занимал до 2026 года.
В настоящее время Дмитрий Плотников продолжает карьеру в управленческом консалтинге и входит в руководство компании «Яков и Партнёры», где отвечает за развитие стратегических направлений и работу с ключевыми клиентами.
